整理 | 洋紫
6月25日，由全球化媒体智库——霞光社ShineGlobal&霞光智库举办的「品牌引力·重构增长 – WAVE2025品牌全球化大会」在深圳成功举办。
在本次大会的主论坛上，佳简几何创始人兼CEO&yoose有色联合创始人魏民以《以产品为锚，驱动品牌价值的全球化远征》为题，进行了精彩演讲。
以下为详细内容，霞光社经整理发布。
大家好，感谢霞光社的邀请，很高兴能来到这里跟大家分享。先做个自我介绍。我是一名产品设计师，从来到深圳开始就做这一行，一直做到今天，现在依然是一名一线的产品设计师。我和另外两位伙伴共同做了两件事：一件是从2014年开始，我们创立了产品设计服务公司——佳简几何；另一件是在2019年底，我们开始策划并推出了有色剃须刀品牌。我们获得260+国际设计大奖，同时也服务了很多头部客户。
首先，聊到yoose有色，大家可能比较熟悉。近三年的时间，有色在中国消费电子领域已经积累了一定的市场声量。佳简几何在这十年来也打造了众多“行业标杆”级产品。解锁非常多“行业第一”成就。
比如：目前全球销量第一的脱毛仪Ulike；字节跳动旗下的大力教育智能学习台灯，在儿童教育类目里第一；学习平板的全国第一，学生平板全国销量TOP1猿辅导小猿学练机；以及行业首创情感化设计，2021年猫王音箱销售额达3亿+的猫王音响；全球销量最好的行车记录仪360；包括科大讯飞，这些销量冠军的案例。
此外，我们孵化的自有品牌，如中国MINI剃须刀开创者剃须刀品牌yoose有色，和全球最大众筹平台kickstarter户外照明品类众筹金TOP1的OUTASK户外伸缩露营灯，同样是我们过去十年成果的重要组成部分。
今天我想和大家分享几个案例以及背后的思考。有色品牌创立至今已五年有余。截至今年5月，我们在全平台的销售额已经跻身全球前三。其中，我们的核心单品——有色mini剃须刀，累计销量已接近600万台。在品牌建设方面，我们在去年年底签约了国内知名艺人王一博担任品牌代言人。同时，也邀请了高圆圆和梁洁女士作为吹风机品类的代言人，来强化相关品类的认知。
在出海领域，我们尚处于初步尝试阶段。外界可能认为我们擅长线上营销与流量运营，但了解有色的人会知道：我们本质上是由一支设计能力卓越的产品设计师团队创立的品牌。 同时，另一个常被忽视的关键点是：有色是从线下市场起步的。
在创立后的头两年，我们几乎没有进行线上布局，仅依靠一个电商平台的单一产品链接进行销售。然而今天，我们的产品已进驻全国超过10,000家线下门店。可以说，对线下市场的深度耕耘与精细化运营，是我们重要的成长基石。
关于海外市场，我们目前涉足尚浅，去年才正式启动出海业务。当别人问我们今年出海怎么样？我说也就那样，但相比去年肯定是double的——毕竟我们去年几乎是从零开始。
虽然我们积累了大量成功案例，但今天我不是想在这里介绍我们到底多牛标榜成绩，这本身也难以简单衡量。而是想探讨一个核心问题：我们如何洞察不同行业、不同产品背后的创新机会？
作为一名从业十余年的设计师，我深度服务过数百家客户，覆盖众多行业。一个反复被提及的核心诉求是：这个行业的东西很同质化，能不能给我搞点新的东西？永远都是这个问题。同时也正是这些持续的需求挑战，锤炼并塑造了我们今天的能力核心。
因此，在我的商业逻辑里，“卷”并非必然。 当市场普遍感叹竞争激烈时，我们相信这更多源于视角与方法的差异。今天，我想分享的正是我们如何以设计的眼光重新审视行业与产品，从而发现被忽视的蓝海。
首先，我们认为所谓的“卷”，本质上是未能识别新机遇的表现。我习惯将行业发展宏观划分为三个阶段。参与者稀少，存在大量未满足的需求的蓝海阶段；市场高度饱和，竞争者云集，各价格段、细分场景均被充分覆盖，同质化竞争激烈的红海阶段；还有一个是中间状态，充满了结构性的变化与潜在的机遇。
两个极端，其实都相对比较少，绝大多数行业和企业，其实都活跃在这个充满挑战与机遇的转型期。
我通过三个案例来阐释这一观点：“蓝海期做对方向，红海期靠奇招破局，而在相对饱和的市场中，要做绝对的差异化。”
第一个案例，2014年，充电宝市场已陷入极度同质化的红海，厂商深陷价格与供应链的恶性竞争，依靠微薄利润生存，看似毫无机会。但这个世界一直是动态的，会有新技术的加入。十年前，因为智能硬件的爆发、传感器价格降低以及移动互联网的到来，不仅改变了我们使用手机的方式，更多是它提供了一个用电解决方案。也就是说，通过出租充电宝的方式产生了这个场景。当时来电创始人提出，我的充电宝能不能免费？其核心构想是：通过租赁服务实现“充电自由”，而非售卖硬件本身。现在大家也都用过这款产品。
我们团队的核心任务并非设计独特造型，而是确保产品在复杂多样的线下场景中稳定、可靠运行，并快速建立技术路径的先发优势——这正是蓝海市场“做正确”的关键。
红海市场的典型特征之一是技术迭代趋缓，甚至用户感知度显著下降。 例如，如今比较两款音箱的音质差异，用户已很难像20年前那样敏锐感知。同样，对比不同手机的屏幕素质，普通用户也难分伯仲。这并非技术停滞，而是触及了体验提升的“感知阈值”。
音响领域正是这样一个高度成熟、竞争激烈的红海市场，品牌林立、价格带密集。2015年我们做了这样的设计。既然是情绪类向的产品，它能放出来音乐。
好像我们看到的是不同的造型，但当时我们提出了一个反面是做主流文化下非主流的产品。主流文化，你可以理解为小米、bose、小米，他们做的是极简的、工业的、标准化的产品。在这个领域，如果说功能，大概就是在那个年代做AI音箱，第一个做的是波普，第二个是铸造，第三个是电台司令，第四个是多士，第五个是野性，第六个是摩德族。基本上每一个部分，都贯穿着一个小众文化的特征，是非常具象化的特征表达。我们希望我们的音乐是有故事的，是有氛围的，所以我们做了这样的品牌。这一策略成功帮助猫王从2015年发展到现在，在红海中开辟出独特的文化阵地，并培育了高度认同的忠实用户群体，持续至今。
第三个案例聚焦行李箱市场，这也是我们开拓海外业务的重点品类之一。在设计实践中，我们常遇到一个思维定式： 客户咨询行李箱设计时，往往会追问“我的行李箱需要什么独特功能才能卖得好？” 这似乎成了行业默认的解题路径——认为唯有功能叠加（1+1>2）才能赢得用户。但解题的方式，非得是功能1+1>2吗？
在思考这道题的时候，我希望给予一个行李箱足够简单的形体，并赋予它极大的特征。这个特征是有对抗性的，我们的轮子做得相比普通的行李箱要大一倍。这个点其实非常逆功能性的思考。我们知道，行李箱最核心的部分就是行李容积。因为要登机，同样的尺寸下，如果放大了轮子的特征，必然就要做出牺牲和让步。
有句话是这么说的，当你做了一个创新，如果你发现你的创新没有产生任何其他问题，基本上就是你没有看到，要么就是这个创新不存在。我认为，这件事情在我这里是合理的，我们牺牲了最重要的空间，换取了更有识别性、更可爱、更Q的甜甜圈的轮子，而这就是我要的。
这定义了我们的目标用户： 对装载容量边际变化不敏感，却强烈追求个性表达与愉悦体验的人群。基础款登机箱定价1499元，已通过天猫、小红书及海外独立站销售，并进驻深业上城、万象城等高端商场，市场反响积极。
这个案例印证了：设计决策根植于价值观。 我们的价值观由多年经验塑造，它既赋予我们风险控制的能力，也可能形成认知边界，限制突破性思考。这款行李箱正是我们打破惯性、拥抱情绪价值的一次实践——它不仅是容器，更是态度的载体。
回到我们做有色剃须刀的部分。最早的时候大家说，有色剃须刀是定位了某个场景，或者说定位了女性。不知道大家是否了解，实际上有色剃须刀的购买者，80%是女生，也就是说我们成功地男士剃须刀卖给了女生，就像把剪刀卖给了和尚一样。大家可能不了解，在剃须刀行业，礼品消费本就占据约50%的市场份额——这是一个既存的、未被充分满足的需求基础。
而礼品购买的主力往往正是女性。传统剃须刀产品在满足“礼品”这一核心诉求上存在不足——它们本质上仍是“能剃须的工具”，而非“有效传递心意的情感载体”。我们的突破点在于，精准捕捉并满足了礼品场景下尤其是女性送礼者未被充分响应的需求。这一成功路径并非源于深度的市场研究或纵向战略规划，而更多是设计师灵感驱动下的点状思维突破。 它是在既有市场格局，在庞大的礼品需求中，一个创意火花偶然引爆的结果。
在传统剃须刀行业，如果我们闭着眼睛把右图的部分遮蔽掉，我们会认为，市场格局无疑呈现为一片高度固化的“红海”。 该市场长期处于稳态，头部品牌地位稳固，多年鲜有变动。
你问用户，你觉得你现在的剃须刀好用吗？几乎没有哪个用户会跟你说不好用。你问他，这款剃须刀好看吗？他也不会跟你说不好看。为什么？很合理。黑色的，肌肉感、男人感的线条，工业化，也不贵，确实也真的挺好用的，这些老一辈的品牌，品质也做得挺好的。没有人会觉得，在这个领域你能够做出来什么样的差异化，这就是大家看这个世界的维度/角度。我经常说，从什么角度解这道题，这才是最关键的。
在我们设计师看来，这不是一样的吗？但是大家想想，这里面有十款设计，分别都是由不同的设计师创造出来的。如果他认为这是一样的，为什么他还能创造出来新款呢？就是因为，他们认为这是不一样的。
因此，在绝对差异化概念中，存在感知度的差异。 在这个维度上，我们的核心目标便是显著拉开认知差距。
首先我们想的是小型化，其次我们想的是，是否可以做得更加年轻，我们希望给年轻人做一把能够带出去，并且能够social给别人看的剃须刀，而不是放在洗手间里，二十年如一日，从来没有见过的剃须刀。我们做出来的时候，也不清楚它是否是对的，但起码有一点我们清楚，它是我们喜欢的。
因为当时我们也有研究，做塑料还是做金属？如果做金属，我们的成本将是别人售价的两倍，这个事情是推不动的。但如果做塑料，价格会下降很多。但我们问了自己一个问题，如果做塑料的，就没有做的必要了，其实别人也没做过金属的。我们做了全金属的、多彩的、极致的、好上手的、圆润的形态，最终它在市场上取得的成绩就是卖了五六百万台，并且它的价格是世界第一、世界第二品牌同样功能、产品价格三到四倍的基础上做到的。
首先，我们看市场的角度。第二，年轻人想要什么东西？第三，年轻人碎片化的场景。相比我们的父辈，比如我爸爸，在一个单位上班，三十年，永远都在家里吃早餐，也不怎么出差，他们用的剃须刀，跟我们偶尔在公司住，偶尔回家，偶尔出差所用的剃须刀，场景是不一样的。刚刚讲到来电，这是一条技术线，有些技术会驱动产品的变化。而这条线是用户线，用户不会一成不变地生活，新的生活方式会带来新的机会，去改变一个传统的行业。不要老是盯着产品，我们要跳出来去看影响产品的因素有哪些。
在产品标准化进程中，，我们认为，要给这个世界更多的选择。就像当时别人说，为什么你的剃须刀做了那么多颜色，别人只做黑色、白色？因为我们认为，买得起保时捷、LV的用户们，他们凭什么能选那么多好看的颜色？我们买一把破剃须刀，就不能选好看的颜色吗？我们认为，不要教用户你就得选白色，白色是这个世界上最好的颜色，我们拒绝以单一审美标准（如“白色最优”）教化用户，坚信文化包容性与多元审美才是时代精神。
基于此，我们积极推行“标准化+文化联名”策略， 与众多顶级IP合作推出限定产品。我们花了200万买了一幅哈林的插画，卖得出奇地好，甚至在300元的基础上用户愿意再出300元买这款产品，卖了十几万套，这是哈林史上商业最成功的产品，他们之前都是做芬迪、巴宝莉，这就是价值观决定的，要把适合的东西推给你认为的那个人。这印证核心观点：精准匹配目标用户的价值观与审美诉求，是创造商业转化关键。
Ulike 脱毛仪是一个极具启示性的成功案例。 但我们做之前没有意识到它会有这么大的成功，这是西方进入到中国的产品，但是在西方进来中国之前，从来没有人修改过。西方的东西拿到中国卖，这算不算西方人出海到中国？这是他们的产品出海。
他们卖过来的时候，不会考虑中国人有什么样的情绪，不会考虑中国人的需求在哪，不会考虑中国人是否真的要剃毛，只考虑一定要赚你的钱，要卖得贵一点，你一定要听我的，这就是西方人的产品逻辑。但是我们中国人认为这是不对的，工具代表着性能，中国人实际没有那么强的剃毛需求，中国人的剃毛更多体现在情绪上，要体现一种无限变美的生活方式，所以我们把它最工具的形态T字形去掉了，做成了直筒形，并且今天这款脱毛仪已经成为了全球最好的脱毛仪产品，并且重新返回到了美国。
文化真的无高低，有时候我们要尊重一下我们更柔美的东方美学。你也可以理解为是做极简，但实际是西方的场景来到东方之后，本质上是用户变了、场景变了，内在需求变了，才会导致产品形态上的改变，最后才会取得产品形态上的成功。
希望大家可以大胆寻求差异化，只有寻求差异化，你才能获得一些意想不到的价值。我们做产品做了十几年，我们总结了一句话：做出好产品，躺就能赢。在yoose mini剃须刀出来之前，我们没有渠道，不会销售，也没有电商，什么都没有，我们感受到了一款绝对差异化产品带着我们躺赢的感觉。虽然它可遇不可求，虽然它难得，但起码这是一个大家值得为之努力和奋斗的那一点点希望和美好的向往。谢谢大家。